本系统模块凝结了公司多年来潜心研究的成果,融入当今国内外最新管理思想和研究成果,并采用最成熟的软件开发技术研制而成。它有机地整合医院现有信息资源,能够全面提升医院的成本核算和经营管理水平。  

     以医院全面成本管理理论为基础,针对医院中各科室业务关系,根据医院管理的需要,将科室分为不同的类型,如管理类、后勤服务类、医技类、直接医疗类等,这样就形成了不同的成本类型,如公共成本、管理成本、后勤服务成本、医技成本、门诊成本、住院成本等。

     将医院中能直接计入科室的成本直接计入,形成各科室的直接成本,不能直接计入科室的成本进入全院公共成本,对公共成本及各级科室的成本按照多种分摊方案进行分类、逐级、分步的结转分摊,从而公正、合理、客观地将成本分摊到各类科室(请参见成本分摊模型)。以此为基础,进行全院及科室的成本分析、收益分析、经营分析和预算规划,协助医院建立一套现代化的经营决策支持系统。

全成本核算的目的

     1、强化内部财务工作管理,改革传统的统收统支核算模式,实行院科二级财务核算及多级医院财务全成本核算。

     2、通过对医院各部门,各科室的业务收入,成本消耗、经济效益的全面系统分析,如实准确地反映出医院财务收支状况,为医院加强财务宏观调控与管理提供科学依据。

     3、通过医院全成本核算的杠杆作用,进一步完善综合目标管理责任,为确保医院以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点、略有节余、可持续发展提供科学保障。

     4、为决策部门进行医院宏观经济管理,绩效分析考核及奖金(劳务费)分配等提供科学参考数据。

 

 

 

全成本核算的内容

1、医院成本:

     一般是指医院在向社会提供医疗服务过程中所支出的各种费用的总和,它是衡量医院经济效益的一项综合性指标。

2、医院成本核算:

     一般是指医院把一定时期内发生的医疗服务费用进行归集、汇总、分配、计算医疗服务总成本和单位成本的管理活动。可分别核算门诊挂号、住院床位、检查、治疗、化验、放射、手术、分娩、输血、输氧、其他及药品、制剂等项目。除此之外,对辅助科室和行政管理科室也应单独进行核算。

3、医院成本核算的基本原则是:

     确定成本核算对象,坚持“主细次简”的原则;控制成本开支范围,坚持实事求是的原则;归集费用,坚持“权责发生制”的原则;费用分配,坚持谁受益谁分配的原则;对所有者资产保全原则;会计核算稳健原则;会计核算配比原则;经营者风险原则;持续经营原则。

全成本核算内容的一般划分

     根据医院全成本核算的内容,将医院科室作以下科室划分:

     1、管理科室:院领导办、院办、医务科、护理部、保健科、财务科(收费组)

     2、后勤科室:总务科(器械物质仓库)、司机组、供应室

     3、医技科室:手术室、化验室、B超室、X光室、药剂科(药库药房)。

     4、临床科室:外科(外科门诊、外科住院)、儿科(儿科门诊、儿科住院)、妇科(妇科门诊、妇科住院、生殖科)、五官科、口腔科、儿保科、康复科。

     5、公用部门。

全成本核算的总体要求

 

全成本分摊模型

     以医院全面成本管理理论为基础,针对医院中各科室业务关系,根据医院管理的需要,将科室分为不同的类型,如管理类、后勤服务类、医技类、直接医疗类等,这样就形成了不同的成本类型,如公共成本、管理成本、后勤服务成本、医技成本、门诊成本、住院成本等。

     将医院中能直接计入科室的成本直接计入,形成各科室的直接成本,不能直接计入科室的成本进入全院公共成本,对公共成本及各级科室的成本按照多种分摊方案进行分类、逐级、分步的结转分摊,从而公正、合理、客观地将成本分摊到各类科室(请参见成本分摊模型)。以此为基础,进行全院及科室的成本分析、收益分析、经营分析和预算规划,协助医院建立一套现代化的经营决策支持系统。四种典型的成本分摊模型如下:

医院成本二级分摊模型

二级分摊模型具体说明:

     以医院全面成本管理理论为基础,针对医院中各科室业务关系,根据医院管理的需要,将科室分为不同的类型,综合类(含管理、财务、后勤、供应)、医技类、直接医院类、教学及科研类等,这样,就形成了不同的成本类型,如综合成本、医技成本、门诊成本及住院成本、教学及科研成本。将医院中能直接计入科室的成本直接计入,形成各科室的直接成本,不能直接计入科室的成本进入全院综合成本。

     第一步:进行综合成本的分摊:将综合成本按分摊方案分摊到医技科室、门诊及住院科室、教学及科研科室。

     第二步:将医技科室承担的成本(包括医技科室的直接成本和承担的综合成本)按成本分摊方案分摊到门诊及住院科室。

医院成本三级分摊模型

三级分摊模型具体说明:

     以医院全面成本管理理论为基础,针对医院中各科室业务关系,根据医院管理的需要,将科室分为不同的类型,如管理类(含管理、财务、后勤服务)、医技类、直接医疗类等,这样,就形成了不同的成本类型,如公共成本、管理成本、医技成本、门诊成本及住院成本、教学及科研成本。将医院中能直接计入科室的成本直接计入,形成各科室的直接成本,不能直接计入科室的成本进入全院公共成本。

     第一步:进行公共成本的分摊:将公共成本按成本分摊方案分摊到管理科室、医技科室、门诊及住院科室、教学及科研科室。

     第二步:将管理科室承担的成本(包括管理科室的直接成本和承担的公共成本)按成本分摊方案分摊到医技科室、门诊及住院科室、教学及科研科室。

     第三步:将医技科室承担的成本(包括医技科室的直接成本和承担的公共成本、管理成本及后勤成本)按成本分摊方案分摊到门诊及住院科室。

医院成本四级分摊模型

四级分摊模型具体说明:

     以医院全面成本管理理论为基础,针对医院中各科室业务关系,根据医院管理的需要,将科室分为不同的类型,如管理类、后勤服务类、医技类、直接医疗类等,这样,就形成了不同的成本类型,如公共成本、管理成本、后勤服务成本、医技成本、门诊成本及住院成本等。将医院中能直接计入科室的成本直接计入,形成各科室的直接成本,不能直接计入科室的成本进入全院公共成本。

     第一步:进行公共成本的分摊:将公共成本按分摊方案分摊到管理科室、后勤服务科室、医技科室、门诊及住院科室、教学及科研科室。

     第二步:将管理科室承担的成本(包括管理科室的直接成本和承担的公共成本)按成本分摊方案分摊到后勤服务科室、医技科室、门诊及住院科室、教学及科研科室。

     第三步:将后勤科室承担的成本(包括后勤科室的直接成本和承担的公共成本、管理成本)按成本分摊方案分摊到医技科室、门诊及住院科室、教学及科研科室。

     第四步:将医技科室承担的成本(包括医技科室的直接成本和承担的公共成本、管理成本、后勤成本)按成本分摊方案分摊到门诊及住院科室。

医院成本五级分摊模型

 

     本系统融入当今国内外最新管理思想和研究成果,并采用最成熟的软件开发技术研制而成。它有机地整合医院现有信息资源,能够全面提升医院的成本核算和经营管理水平。主要由以下功能模块构成:成本数据采集、全面成本多级分摊、全成本分析、经营决策支持、全面预算管理、绩效考核、奖金分配、病种成本核算和医疗项目成本核算。

1、科室全面成本管理系统

     本系统包含成本数据采集、全面成本多级分摊和全成本分析三个子系统。

     以医院科室为单位,能实现与HIS软件、财务软件、后勤物资及其他业务系统的对接、归集和分配医院总成本。并通过科学、合理的分配方法,对管理、医疗辅助、医技、直接医疗(门诊、临床)等各类科室,分项、逐级、分步分配结转科室成本,实现全院各类科室的全成本。并对科室收入、成本、收益进行核算,输出、打印“收入、成本、收益”、“成本构成”、“成本分布”、“成本分析”等20多张报表,通过比较、趋势、因素分等多方面分析,全方位、多视角提供分析决策、控制的信息,为经营管理服务。

 

2、经营决策支持系统

     通过运用管理会计和投资学的理论方法,对医院、科室医疗经营的保本点等做出科学的预测,从而指导医疗经营活动。尤其在科室全面成本多级分摊的基础上,通过对各科室单位成本、单位变动成本及单位收入的分析,及时准确地找到那些单位变动成本高于单位收入的科室,建议医院采取有效措施,极大地减少这些科室给医院带来的亏损,从而在较短的时间内,极大地提升了医院的利润,产生巨大的经济效益和社会效益。提供“人气景象”、“收入变迁”、“成本变迁”、“收益变迁”、“科室盈利能力分析”等报表。对医院的投资项目,采用多种决策分析的方法,做出选择、判断,从而克服投资的盲目性和达到最佳效益的目的。

 

3、全面预算管理系统

     通过全面执行预算目标下达、预算编制、预算审批、预算执行(预算控制)以及预算分析五大环节。有效地使医院经营各方面的资源得以控制,以发挥更好的作用。通过对预算的执行控制,合理地管理医院的资金,加快医院的资金周转,从而增强医院的抗风险能力。全面预算系统可与绩效考核及奖金分配进行有机结合,从而有力地克服了国内其他软件在这方面的不足,可以使医院的预算目标得以有效地实现。系统提供趋势分析、占比分析、同比分析、环比分析、对比分析、排序分析、孤立点分析等分析方法。

 

4、绩效考核系统

     以科室全面成本多级分摊数据为基础,根据医院各科室的现实情况和医院总体经营目标,充分考虑医疗的行业特点,有针对性地制定科室绩效指标(含主观指标和客观指标)和岗位绩效指标(KPI),实现量化管理。将医院总体目标细化到科室,再进一步细分到岗位,充分调动各科室及职工的积极性,从而有力保证了医院总体目标的实现。系统通过制定绩效方案,实施主观项目考核和客观项目考核,生成科学的绩效考核报告,从而形成各科室可用于奖金发放的绩效系数。

5、奖金分配系统

     在绩效考核的基础上,为医院提供了奖金分配的模型,采用丰富灵活的选择方式,根据当前医院奖金分配的具体情况,可以让医院自己定义绩效考核与奖金分配的相关性,能够适用于目前国内医院奖金发放三种模式:一是将绩效考核的结果作为发放奖金的唯一依据,不进行人工调整;二是将绩效考核的结果作为发放奖金的依据之一,也允许人工调整;三是绩效考核结果与奖金分配不关联,只作为科室评比的依据,奖金分配完全由人工调节。

     能够按需求定制合理的奖金类型,保留特殊贡献奖激励有功人员,保留特别扶持奖激励无直接贡献但需要扶植的科室,根据医院阶段性特点定义各类奖金的计算方法和倾斜政策。系统能够分别计算科室和个人奖金,使内部分配更具有标准化、系统化,更好地促进医院的管理工作。例如,对于业务科室,既可按收入计算奖金、或按毛利润计算奖金、或按全成本利润计算奖金,也可按工作量计算奖金,还可引入平衡奖,对某些科室进行补偿。

6、病种成本核算系统

     在科室全面成本多级分摊的基础上,按照ICD10的病种分类方法,按各病种的A、B、C、D四型,分别核算病种成本,奠定了按病种收费和医保按病种核算的坚实基础。让医院能通过按病种收费,提高医院的竞争力,从而促进医院经营管理水平。

7、医疗项目成本核算系统

     依据科室全面成本多级分摊的数据及业务统计的数据对各医疗项目的成本核算,确定各医疗项目的价值补偿尺度,为医疗价格的制定提供重要的依据,形成医院各个项目的“标准成本”,从而更好地控制成本,创造效益。

 

成本报表输出

成本核算取数来源

     针对成本核算的实施,要求以下系统提供相关数据:

1、HIS系统

     提供挂号收入、门诊收入、住院收入的数据

     要求明细到病人、收费项目、部门

2、仓库系统

     包含后勤、器械、供应室及药品等仓库

     其中:

     后勤仓库提供:办公用品、低值易耗品、其他等成本

     器械仓库提供:卫生材料放射材料、化验材料、植入器械费、介入器械费、其它卫生材料、低值易耗品、其他等成本

     供应室提供:一次性卫生材料等成本

     药库提供:西药、中成药、中草药等成本

3、工资、奖金及考勤系统

     主要提供人员经费中各项成本支出及人员出勤情况,要求将数据明细到个人,如不能明细到个人的,要明细到部门

     工资系统提供:基本工资、津贴补贴、社会保障缴费、伙食费等成本支出

     奖金系统提供:奖金、绩效考核等成本支出

     考勤系统提供:人员出勤情况

4、财务系统

     提供办公费、咨询费、水电费等其他费用数据,要求将数据明细到部门

     提供卫生材料费中的血费、氧气费数据要求将数据明细到部门

     提供工资奖金系统中没有反映的人员经费数据,要求将数据明细到个人

5、其他

      对于以上不能反映的数据要求通过他方式进行录入

医院实施全成本核算的一般步骤

1、明确全成本核算的目标

     医院进行全成本核算一般有两个目标,一方面是加强医院科室经营,明确各科室的责任和权利,另一方面是为了配合绩效考核和奖金分配。这两方面是相辅相成的,都是为了促进医院的发展。

2、确立成本核算的机构和人员

     医院应成立成本核算部门,名称一般为“成本核算办公室”、“经营管理办公室”、“医院管理办公室”、“医院改革办公室”等等。从机构设置上,一些医院将成本核算部门与财务部门并列,由主管经营的院长或副院长领导;一些医院在财务部门中下设成本核算小组;也有一些医院由人事部门负责;少数医院由信息部门负责。各医院可根据自己的情况设立成本核算部门及管理方式。

     成本核算部门应有1-2人专职或兼职做成本核算工作。其日常工作为接受、审核医院各部门递交的核算数据,对成本核算系统进行数据采集、执行成本分摊、上报各类成本分析报表;落实绩效考核和奖金分配;进行系统的日常维护。

3、接受系统的培训和学习

     医院全成本核算是一门新学科,与医院财务、医疗业务和经营管理都有密切关系,这就要求成本核算人员不仅要具备这三个方面的相关知识,还要不断的加强学习,要理解全成本核算的意义、全成本核算的基本原理和全成本核算的基本方法。这样,才能知道什么是全成本核算,为什么要进行全成本核算,如何进行全成本核算,医院进行全成本核算会遇到哪些问题和困难,应该如何解决这些问题和困难。

4、理解全成本核算的基本原理和数据流程

  从上面的二级分摊到四级分摊的讲解,可以理解全成本分摊的基本原理,通过软件的培训,可以了解很多成本核算的一些专业术语,要将这些与自己医院的实际情况相结合,还要与实施顾问加强沟通,从而加深认识,避免望文生义。

     从数据采集方式来讲,主要有两种方式:

     一种是集中式的,即从财务部门都能提供支出和收入的详细数据,这种情况比较简单,主要是中小型医院采用,在少数刚做成本核算的大医院也有类似情况。

     一种是分散式的,即财务部门提供一部分支出数据,后勤提供内部服务数据,供应及物资管理部门提供材料领用等方面的数据,人事部门提供人员及工资方面的数据,设备部门提供固定资产及其折旧的相关数据、信息部门或医务部门提供科室收入和科室工作量的数据。这种情况很复杂,同时在大型医院也是很普遍的情况。这就要通过学习,协调各部门制订数据提供的规范和要求,即由谁提供哪方面的数据,有什么要求,用什么格式,在什么时间提供给谁。

5、进行成本核算的几个重要事项

     一是落实成本核算的科室划分,即划分医院的成本核算单元,这方面并不是越细越好,要兼顾现有HIS中收入科室和财务中的支出科室的情况,尽量利用已有数据,与这两方面的科室一致。尽量减少手工数据拆分,因为不仅会降低数据采集的效率和数据准确性,还会引起相关部门对拆分数据的不认同。

     二是落实一些基本数据,如各科室人员数量,各科室面积数,各科室固定资产原值。

     三是落实医院的成本项目及其分摊方案。这些分摊方案最好要能得到各部门的认同。

     以上三方面的事情做好后,再进行系统初始化工作。

6、对医院进行全成本核算的建议

     医院全成本核算是一项渐进工作,要根据医院原来的基础来定一个恰当的目标,一般来讲是可先粗后细,逐渐深入。在产品实施时,可与实施顾问进行深入交流,达成一致。力求的较短的时间内完成产品的实施工作。

     尽量用历史数据来实施,一方面可为医院积累数据资源,另一方面可以避免等待数据的情况,在较短的时间内完成产品实施工作,让成本核算能尽快给医院带来效益。

    本系统模块凝结了公司多年来潜心研究的成果,融入当今国内外最新管理思想和研究成果,并采用最成熟的软件开发技术研制而成。它有机地整合医院现有信息资源,能够全面提升医院的成本核算和经营管理水平。  

    以医院全面成本管理理论为基础,针对医院中各科室业务关系,根据医院管理的需要,将科室分为不同的类型,如管理类、后勤服务类、医技类、直接医疗类等,这样就形成了不同的成本类型,如公共成本、管理成本、后勤服务成本、医技成本、门诊成本、住院成本等。

    将医院中能直接计入科室的成本直接计入,形成各科室的直接成本,不能直接计入科室的成本进入全院公共成本,对公共成本及各级科室的成本按照多种分摊方案进行分类、逐级、分步的结转分摊,从而公正、合理、客观地将成本分摊到各类科室(请参见成本分摊模型)。以此为基础,进行全院及科室的成本分析、收益分析、经营分析和预算规划,协助医院建立一套现代化的经营决策支持系统。